Корпоративный коучинг: как обучать сотрудников без лишних затрат
Крупные компании обучают ключевых сотрудников на коучей. Коучи помогают мидл-менеджменту подтянуть важные компетенции и делают это бесплатно. Татьяна Дремлюга, еxecutive-коуч, преподаватель НИУ ВШЭ, — о том, как выстроить систему корпоративного коучингаСтатья: РБК: “Корпоративный коучинг: как обучать сотрудников без лишних затрат
Внутренний корпоративный коучинг — это система, при которой сотрудники компании, обученные компетенциям профессиональных коучей, оказывают коллегам поддержку в их профессиональном и личностном развитии.
Внутренний коучинг начал развиваться в США еще в конце 1990-х годов. В числе первых его внедрили Google, Microsoft и IBM. Затем практика распространилась на государственные учреждения ЕС. Сегодня программы внутреннего коучинга есть, к примеру, уже почти во всех государственных медицинских учреждениях Великобритании.
Внутренний коучинг начал развиваться в США еще в конце 1990-х годов. В числе первых его внедрили Google, Microsoft и IBM. Затем практика распространилась на государственные учреждения ЕС. Сегодня программы внутреннего коучинга есть, к примеру, уже почти во всех государственных медицинских учреждениях Великобритании.
Каким компаниям подходит внутренний коучинг
Внутренний коучинг подходит для больших корпораций, где численность сотрудников составляет от 3–5 тыс. человек. Это связано с главным принципом коучинга — коуч и клиент не должны находиться в прямом подчинении друг у друга. Если коучи и клиенты пересекаются по рабочим вопросам, то сохранить непредвзятость и конфиденциальность будет трудно.
В России внутренний коучинг внедрили такие компании, как Сбербанк, ВТБ, Mindbox, «ВкусВилл», 2ГИС и Danone.
В России внутренний коучинг внедрили такие компании, как Сбербанк, ВТБ, Mindbox, «ВкусВилл», 2ГИС и Danone.
Как выстроить систему внутреннего коучинга
Этап No 1. Разработка концепции
Ответьте на вопрос, зачем организации внутренний коучинг.
Например, в Danone внутренний коучинг стал продолжением карьерного консультирования. Таким образом, новая программа дополнила существующую, направленную на то, чтобы помочь сотрудникам развиваться внутри компании.
Один из крупнейших российских банков, внедривших систему внутренних коучей два года назад, поставил перед коучами другую цель — улучшить внутренние коммуникации в компании, оказать сотрудникам психологическую поддержку и поднять уровень их мотивации. А вместе с тем добиться повышения эффективности работы. Толчком к запуску программы внутреннего коучинга послужила пандемия, из-за которой в коллективе выросли разобщенность и тревожность.
В банке строили для сотрудников графики на основе их KPI. Если по ним было видно, что эффективность сотрудника падает, предлагали ему коучинговые сессии.
Третий пример — руководители двух организаций, находящихся в стадии слияния, захотели внедрить систему внутреннего коучинга, чтобы вовлечь сотрудников в культурные и бизнес- трансформации на всех уровнях.
Этап No 2. Отбор коучей
Каждая компания разрабатывает свои критерии отбора коучей, но есть три важных аспекта, универсальных для всех. Коуч должен:
Для отбора участников обычно используется специальная анкета. В ней выделяют следующие вопросы.
Лидер проекта оценивает, насколько кандидаты понимают, что им придется делиться soft skills, а не профессиональными навыками как таковыми.
Часть этого этапа — выбор лидера проекта (Coach Lead). Coach Lead играет ключевую роль в создании и популяризации системы внутри компании. Как правило, таким человеком выступает один из сотрудников HR-департамента.
Этап No 3. Обучение внутренних коучей
Методика, которая применяется во время обучения, может зависеть от провайдера, нанятого компанией. Большинство провайдеров опирается на подход ICF, который включает обучение:
Этап No 4. Внедрение программы
На внутренних сайтах организации создаются профили
внутренних коучей.
HR-департамент запускает PR-кампанию проекта. Все коучи так или иначе принимают в ней участие — записывают ролики о проекте, пишут статьи и т.д.
Обычно коучи обязуются проводить определенное количество сессий в месяц. Как правило, не более четырех. Сотрудники также имеют лимиты — например, могут получить не более пяти сессий в год. Работа коучей не оплачивается дополнительно.
Сотрудник выбирает себе коуча и подает заявку, согласуя ее со своим руководителем. После этого они с коучем договариваются о сессии. Однако перед тем, как провести такую сессию, коуч организует «встречу втроем». Помимо сотрудника, он приглашает на нее его руководителя. Эта практика перешла из executive- коучинга. Так как внутренний коучинг — это все таки проект компании, важно, чтобы он не только решал личные запросы сотрудников, но и включал в себя бизнес-задачи организации. Руководитель обычно имеет представление о сильных сторонах своего подчиненного, о планах организации на него, о том, каких навыков ему недостает, чтобы реализовать эти задачи. Сотрудник тоже слышит, что важно руководителю и организации. Далее на сессии коуч и сотрудник уже легче «соединяют» запросы компании и личные запросы.
Вот запросы, с которыми обычно приходят к коучам:
Этап No 5. Создание и управление сообществом внутренних коучей
Именно через такое сообщество компания запускает важные для себя процессы, которые лежат в концепции при ответе на вопрос «зачем нам это?». Однако основное назначение сообщества — это профессиональное развитие и поддержка коучей в долгосрочной перспективе. Например, внутренние коучи компании на постоянной основе участвуют в групповых супервизионных встречах. На таких встречах разбирают сложные кейсы и обсуждают общие тенденции, с которыми сталкиваются в работе. Конечно, все обсуждения ведутся без упоминания конкретных имен и должностей. Встречи помогают не только развиваться коучам, но и выявить общие тренды или проблемы в компании — например, позитивные или негативные реакции, связанные с новыми инициативами, необходимость корректировки программ отдела обучения и т.п.
Ответьте на вопрос, зачем организации внутренний коучинг.
Например, в Danone внутренний коучинг стал продолжением карьерного консультирования. Таким образом, новая программа дополнила существующую, направленную на то, чтобы помочь сотрудникам развиваться внутри компании.
Один из крупнейших российских банков, внедривших систему внутренних коучей два года назад, поставил перед коучами другую цель — улучшить внутренние коммуникации в компании, оказать сотрудникам психологическую поддержку и поднять уровень их мотивации. А вместе с тем добиться повышения эффективности работы. Толчком к запуску программы внутреннего коучинга послужила пандемия, из-за которой в коллективе выросли разобщенность и тревожность.
В банке строили для сотрудников графики на основе их KPI. Если по ним было видно, что эффективность сотрудника падает, предлагали ему коучинговые сессии.
Третий пример — руководители двух организаций, находящихся в стадии слияния, захотели внедрить систему внутреннего коучинга, чтобы вовлечь сотрудников в культурные и бизнес- трансформации на всех уровнях.
Этап No 2. Отбор коучей
Каждая компания разрабатывает свои критерии отбора коучей, но есть три важных аспекта, универсальных для всех. Коуч должен:
- быть заинтересован в развитии других людей;
- стремиться к саморазвитию;
- обладать хорошей репутацией внутри компании, свидетельствующей о позитивной ролевой модели, и пользоваться уважением со стороны коллег.
Для отбора участников обычно используется специальная анкета. В ней выделяют следующие вопросы.
- Как вы сейчас участвуете в развитии своих сотрудников, подчиненных?
- Что для вас означает «развивать людей»?
- Почему вы хотите стать внутренним коучем?
- Насколько вы можете быть вовлечены в этот процесс?
- Понимаете ли вы уровень ответственности, который ложится на внутренних коучей?
Лидер проекта оценивает, насколько кандидаты понимают, что им придется делиться soft skills, а не профессиональными навыками как таковыми.
Часть этого этапа — выбор лидера проекта (Coach Lead). Coach Lead играет ключевую роль в создании и популяризации системы внутри компании. Как правило, таким человеком выступает один из сотрудников HR-департамента.
Этап No 3. Обучение внутренних коучей
Методика, которая применяется во время обучения, может зависеть от провайдера, нанятого компанией. Большинство провайдеров опирается на подход ICF, который включает обучение:
- коучинговой этике — например, важный аспект коучинговых взаимоотношений — соблюдение конфиденциальности. Сотрудник должен доверять коучу, иметь возможность открыто обсудить свои вопросы и проблемы;
- профессиональным коучинговым компетенциям;
- особенностям работы коуча. Коуч должен уметь выстроить эффективный цикл работы: понять запрос сотрудника и его руководителя, организовать сессию, отчитаться перед организацией об эффективности проекта;
- навыкам системного видения — коуч должен понимать, какие паттерны и стратегии поведения вызывает у сотрудника работа именно в этой организации и что ему необходимо изменить в своем поведении. К тому же сам коуч — сотрудник компании, а значит, играет в ней свою роль. Он должен быть очень внимателен, чтобы действовать из роли коуча в сессиях, а не из роли, например, топ-руководителя.
Этап No 4. Внедрение программы
На внутренних сайтах организации создаются профили
внутренних коучей.
HR-департамент запускает PR-кампанию проекта. Все коучи так или иначе принимают в ней участие — записывают ролики о проекте, пишут статьи и т.д.
Обычно коучи обязуются проводить определенное количество сессий в месяц. Как правило, не более четырех. Сотрудники также имеют лимиты — например, могут получить не более пяти сессий в год. Работа коучей не оплачивается дополнительно.
Сотрудник выбирает себе коуча и подает заявку, согласуя ее со своим руководителем. После этого они с коучем договариваются о сессии. Однако перед тем, как провести такую сессию, коуч организует «встречу втроем». Помимо сотрудника, он приглашает на нее его руководителя. Эта практика перешла из executive- коучинга. Так как внутренний коучинг — это все таки проект компании, важно, чтобы он не только решал личные запросы сотрудников, но и включал в себя бизнес-задачи организации. Руководитель обычно имеет представление о сильных сторонах своего подчиненного, о планах организации на него, о том, каких навыков ему недостает, чтобы реализовать эти задачи. Сотрудник тоже слышит, что важно руководителю и организации. Далее на сессии коуч и сотрудник уже легче «соединяют» запросы компании и личные запросы.
Вот запросы, с которыми обычно приходят к коучам:
- cправиться с тревогой, выгоранием;
- улучшить взаимодействие в команде;
- cправиться с конфликтной ситуацией;
- cтать лучшим руководителем, поменять стиль руководства;
- выстроить стратегию для повышения в должности;
- быстрее адаптироваться и показать себя при переходе на новую должность;
- выстроить конструктивное общение со сложным подчиненным или начальником;
- найти новые смыслы и мотивацию в работе при кризисах и трансформациях.
Этап No 5. Создание и управление сообществом внутренних коучей
Именно через такое сообщество компания запускает важные для себя процессы, которые лежат в концепции при ответе на вопрос «зачем нам это?». Однако основное назначение сообщества — это профессиональное развитие и поддержка коучей в долгосрочной перспективе. Например, внутренние коучи компании на постоянной основе участвуют в групповых супервизионных встречах. На таких встречах разбирают сложные кейсы и обсуждают общие тенденции, с которыми сталкиваются в работе. Конечно, все обсуждения ведутся без упоминания конкретных имен и должностей. Встречи помогают не только развиваться коучам, но и выявить общие тренды или проблемы в компании — например, позитивные или негативные реакции, связанные с новыми инициативами, необходимость корректировки программ отдела обучения и т.п.
Что это даст
Основные результаты внедрения в компании системы внутреннего коучинга:
Основные результаты внедрения в компании системы внутреннего коучинга:
- повышение мотивации всех людей, вовлеченных в проект, — от самих коучей, ощущающих свой вклад в работу компании, до мидл-менеджеров, которые тоже находят новые смыслы в работе;
- рост силы HR-бренда компании. Возможность получать коучинговую поддержку становится преимуществом работодателя;
- снижение бюджета на обучение. Отпадает необходимость в привлечении внешних специалистов;
- повышение эффективности сотрудников, несмотря на стресс, особенно в турбулентные периоды;
- усиление корпоративной программы поддержки талантов.
Автор: Татьяна Дремлюга, еxecutive-коуч, автор программ по бизнес-коучингу, аккредитованных ICF , преподаватель Высшей школы экономики (НИУ ВШЭ)